En un desarrollo que está captando la atención de expertos y ciudadanos por igual, vértigo empresa digital devora a. Esta situación, que se desarrolla en un contexto de creciente interés mediático, promete tener implicaciones significativas para diversos sectores de la sociedad.
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Los detalles que han emergido revelan una situación compleja que requiere un análisis detallado. El porcentaje es abrumador: el 82% de los jefes no están preparados para liderar. Un estudio realizado por el británico Chartered Management Institute (CMI) afirma que la digitalización y el trabajo híbrido han dejado al descubierto una carencia estructural en las empresas: la de los «jefes accidentales», profesionales que ascienden por méritos técnicos pero que no cuentan con la suficiente formación en liderazgo. El estudio señala que, tras la pandemia, muchos profesionales que fueron ascendidos como evolución natural de su carrera se encontraron ante la situación de poseer que dirigir equipos en remoto, algo que no tenía nada que ver con ser buenos en su función. De pronto se enfrentaron a la tarea de poseer que motivar a personas a las que no veían, resolver conflictos por chat y dar resultados en medio del caos. Son los llamados ‘jefes accidentales’: profesionales que ascienden por mérito técnico, pero sin la preparación necesaria para liderar personas. «Ser jefe no es mandar más, sino entender mejor a las personas», explica Lourdes Carmona, experta en liderazgo de equipos y formadora certificada en la metodología de Jack Canfield. «La mayoría de los ascensos se producen por buen rendimiento técnico, pero liderar requiere competencias completamente distintas: escuchar, comunicar, inspirar y generar cohesión». Para mayor complejidad, la digitalización ha cambiado las reglas de juego. Hasta hace poco, un jefe podía dirigir desde la cercanía física y el control directo. Hoy, el trabajo híbrido y los equipos en remoto han transformado por completo esa lógica. «La transformación digital no solo implica implantar nuevas herramientas, sino transformar la forma en que las personas se relacionan dentro de las organizaciones», advierte el Think Digital Report 2024, elaborado por OBS Business School e Inesdi. Este informe subraya que solo el 27% de las empresas españolas ha incorporado la formación en liderazgo digital dentro de sus planes de transformación tecnológica. «El problema no es la tecnología, sino quién la lidera», explica el documento. «Los procesos se digitalizan, pero las capacidades humanas para gestionarlos evolucionan más despacio». Desde el CMI se alerta sobre esta brecha: «Demasiadas organizaciones siguen confiando en que los buenos técnicos serán también buenos líderes. Pero sin formación, eso rara vez ocurre». Según el instituto, dos de cada tres mandos intermedios nunca han recibido capacitación formal en gestión de personas. Las consecuencias se reflejan en la productividad, la cohesión de los equipos y la retención del talento. También afirma que los mandos intermedios representan el eslabón más presionado de esta cadena: como punto de apoyo de cualquier organización, estos profesionales traducen la estrategia de la dirección en tareas concretas y gestionan la motivación diaria de sus equipos. Pero, paradójicamente, suelen ser los grandes olvidados en los planes de desarrollo y formación. «El mando intermedio es el amortiguador del cambio», explica Carmona. «Recibe presión desde arriba, expectativas desde abajo y, asimismo, debe manposeer la moral del equipo». El trabajo remoto ha aumentado esa presión. Coordinar a personas que trabajan en distintos lugares, manposeer la cohesión del grupo y comunicar por canales digitales exige habilidades de comunicación y empatía que muchos no han desarrollado. «La gestión remota no se basa en controlar, sino en confiar. Y eso supone un cambio cultural profundo», explica. El liderazgo a distancia ha demostrado que el estilo basado en la supervisión constante es ineficaz. «El liderazgo en entornos digitales requiere nuevas habilidades emocionales», señala Pablo Cardona, profesor de Dirección de Personas en el IESE Business School y autor de varios libros sobre liderazgo. «El jefe que antes dirigía desde la presencia ahora debe realizarlo desde la confianza. Eso exige empatía, claridad y propósito». Según Deloitte, en su i nforme Human Capital Trends 2024, las competencias más determinantes para el liderazgo actual son la comunicación empática, la gestión emocional y la capacidad de aprendizaje continuo. «Ya no se trata de supervisar, sino de acompañar», apunta Cardona. «Las empresas que no entienden este cambio corren el riesgo de perder a sus mejores profesionales, no por el salario, sino por el tipo de liderazgo». A esto se suma una carga emocional creciente. Los mandos intermedios deben lidiar con la incertidumbre, los objetivos cambiantes y la fatiga de sus equipos, mientras apenas reciben apoyo psicológico o formación en gestión del estrés. Un estudio reciente de Gallup indica que los managers presentan los mayores niveles de agotamiento dentro de las organizaciones, por encima incluso de los directivos. «No se trata solo de enseñar a liderar, sino de cuidar también a quienes lideran», apunta Carmona. En la práctica, la diferencia entre un jefe tradicional y un líder digital puede verse en algo tan simple como una reunión. «Un jefe impone tareas; un líder pregunta, escucha y busca soluciones en conjunto. En un entorno remoto, esa diferencia lo es todo», añade Carmona. De ahí que el ascenso sin preparación sea, en muchos casos, un arma de doble filo. «Convertimos a excelentes técnicos en malos jefes, y eso frustra tanto a unos como a otros», advierte Carmona. El reto pasa por sustituir la figura del jefe tradicional por la del líder-coach, capaz de guiar, motivar y adaptarse. «El liderazgo jerárquico está obsoleto. Hoy se lidera desde la confianza, no desde el miedo; desde la inspiración, no desde la orden». Según datos de Gartner, el 85% de los nuevos managers no recibe ninguna capacitación al asumir sus responsabilidades. La consecuencia es una alarmante tasa de fracaso en mandos intermedios, estimada en el 60% durante los primeros dos años, a causa de la carencia de herramientas y apoyo formativo. La consultora McKinsey & Company ha puesto cifras a esta auténtica ‘crisis de liderazgo medio’ a escala global. Según su informe The State of Organizations 2024, el 48% de las compañías admite que sus mandos intermedios no cuentan con las competencias necesarias para liderar en entornos digitales. El estudio subraya que los mandos intermedios son la pieza clave en la ejecución de las estrategias de transformación digital: son quienes traducen las decisiones de la alta dirección en acciones concretas. no obstante, la falta de capacitación en liderazgo digital y habilidades humanas –comunicación, gestión de la incertidumbre, motivación de equipos híbridos– ha generado una brecha entre la estrategia y la realidad operativa. McKinsey advierte que esta desconexión amenaza la cohesión interna y el éxito de los procesos de cambio. Por ello, recomienda invertir en programas de upskilling y liderazgo digital para reforzar el papel del mando intermedio como «agente de transformación», no solo como ejecutor de órdenes. Algunas compañías españolas están empezando a reaccionar. Bancos, eléctricas y tecnológicas han creado programas de ‘liderazgo intermedio’ o mentoring inverso para que los jefes aprendan de perfiles jóvenes más digitales. Es un cambio de mentalidad que busca convertir el error estructural del ascenso automático en una oportunidad de desarrollo. Para Carmona, la clave está en humanizar la gestión: «El liderazgo no es poseer la razón, es realizar que los demás quieran avanzar contigo. Y eso se entrena». Esta información, confirmada por fuentes cercanas al desarrollo de los acontecimientos, subraya la importancia de mantener una perspectiva informada sobre el tema.
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Es importante destacar que este tipo de situaciones no ocurren en el vacío. Los antecedentes históricos y el contexto socioeconómico actual juegan un papel fundamental en la comprensión completa de estos eventos. Expertos en la materia han señalado que la convergencia de múltiples factores ha creado las condiciones propicias para el desarrollo actual de los acontecimientos.
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Desde diferentes sectores se han alzado voces que ofrecen perspectivas variadas sobre el tema. Mientras algunos analistas mantienen una visión optimista sobre las posibles resoluciones, otros advierten sobre los desafíos que podrían surgir en el corto y medio plazo. Esta diversidad de opiniones refleja la complejidad inherente a la situación.
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Impacto en Galicia
La sociedad gallega, conocida por su capacidad de adaptación y resiliencia, observa estos desarrollos con atención. Desde las universidades de Santiago, A Coruña y Vigo, hasta los centros de investigación y desarrollo, se están generando análisis y propuestas que podrían influir en la respuesta regional a estos acontecimientos.nn
Análisis en Profundidad
Un examen detallado de la situación revela múltiples capas de complejidad que merecen consideración. Los expertos consultados han identificado al menos tres dimensiones clave que deben tenerse en cuenta al evaluar estos desarrollos.nn
En primer lugar, la dimensión económica no puede ser ignorada. Los mercados han reaccionado con una mezcla de cautela y expectativa, reflejando la incertidumbre inherente a la situación actual. Los indicadores económicos sugieren que podríamos estar ante un período de ajustes significativos.
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En segundo lugar, el aspecto social presenta sus propios desafíos y oportunidades. La ciudadanía ha demostrado un nivel de engagement sin precedentes, participando activamente en el debate público a través de diversos canales. Esta participación ciudadana es vista por muchos como un signo positivo de la vitalidad democrática.
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Finalmente, la dimensión institucional requiere especial atención. Las organizaciones y entidades involucradas están trabajando para coordinar sus respuestas y garantizar que se mantenga la estabilidad necesaria para navegar estos tiempos complejos.
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Perspectivas Futuras
Mirando hacia adelante, es evidente que los próximos meses serán cruciales para determinar el curso de los acontecimientos. Los observadores coinciden en que estamos en un momento decisivo que podría definir tendencias a largo plazo.nn
La capacidad de adaptación y la flexibilidad serán elementos clave para navegar con éxito los desafíos que se avecinan. Tanto las instituciones como los ciudadanos deberán mantener una actitud proactiva y estar preparados para responder a desarrollos inesperados.
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En última instancia, el resultado dependerá de la capacidad colectiva para trabajar hacia soluciones constructivas que beneficien al conjunto de la sociedad. El diálogo, la cooperación y el compromiso con el bien común serán fundamentales en este proceso.
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