A actualidade informativa vese marcada por «un líder humanista pon límites», un desenvolvemento que os observadores cualifican como un dos máis relevantes do período actual. As ramificacións destes eventos esténdense máis alá do inmediatamente visible.

Os detalles que foron xurdindo revelan unha situación complexa que require unha análise detallada. Hugo Giralt é cofundador e CEO de Propelland, unha empresa global de estratexia, deseño e enxeñaría que axuda ás organizacións a transformarse e medrar. Cunha visión internacional e unha experiencia de décadas no mundo corporativo, Giralt, membro do comité asesor de Líderes con Propósito, apunta as súas claves para integrar a IA con ética, un dos temas que se abordará na segunda edición do Foro Líderes con Propósito. A xornada celébrase este mércores, 8 de outubro, na Fundación Francisco Giner de los Ríos, aberta ao público, na que participarán pensadores humanistas, filósofos, científicos, figuras políticas relevantes e líderes á fronte de compañías cun firme compromiso de xerar un impacto positivo na sociedade e deixar un legado para as próximas xeracións. Nun mundo de profunda crise de confianza, manipulación, fake news, onde unha IA pode suplantar ás persoas, que debe facer unha empresa para ser percibida como confiable? En tempos de incerteza, a cultura de confianza é a base da resiliencia. E a confianza constrúese con propósito auténtico, liderado humanista, transparencia, e cunha transformación entendida en sentido amplo: dixital, cultural e sostible. Esa transformación ben xestionada trae consigo o crecemento. A confianza hoxe é un activo estratéxico, non un accesorio. O Edelman Trust Barometer 2025 evidencia que só un 56-60 % das persoas confía en que as empresas farán o correcto. E, non obstante, «o meu empregador» segue sendo a institución máis confiable: un 76 % percíbeo así, aínda que ese dato vén baixando. Iso significa que a empresa convértese no último bastión de confianza para moitas persoas. Creo que isto é unha enorme oportunidade para construír confianza na sociedade para as empresas, os seus produtos e servizos, así como as súas marcas. Para ser percibida como confiable, unha compañía debe practicar coherencia radical entre o que afirma e o que fai. Transparencia, trazabilidade e responsabilidade. Non abonda con proclamar valores; hai que demostrar con datos e feitos como se traducen eses valores en decisións e accións diarias. Pode o avance da IA aumentar a desconfianza cara ás organizacións? É xa unha realidade e un reto para todos. Un recente estudo do MIT (publicado por Fortune) titulado «The GenAI Divide: State of AI in Business 2025» revela que, a pesar de que as empresas investiron entre 30.000 e 40.000 millóns de dólares en iniciativas de intelixencia artificial xerativa, o 95 % dos pilotos empresariais non xeraron retorno visible nas súas contas P&L. Só o 5 % dos proxectos integrados extraen valor económico medible. Ese dato ilustra o significativo que é non só implementar IA, senón facelo con propósito, con integración operativa clara, adaptando a tecnoloxía desde as persoas e a organización, evitando que quede como experimento illado ou «proxecto de laboratorio». Persoas, proxectos, empresa. Sempre nesa orde. En Propelland, en proxectos con GenAI e AgenticAI, insistimos en que a IA se aplique coas persoas no centro, con ética e transparencia, explicando que fai, que datos usa e reforzando a idea de que amplifica —non substitúe— a relación humana. A clave é como aumenta ás persoas, e como anticipar a capacidade real de adopción que temos como persoa, equipo, departamento, organización e sociedade. Desde a súa visión como residente nos EE. UU., onde os robots e avances tecnolóxicos van por diante respecto a España: como é a integración e convivencia entre robots e humanos? Nos EE. UU. innóvase primeiro e logo regúlase. Enténdese a regulación como un freo á innovación. En canto aos avances tecnolóxicos hai dous claros: o primeiro é a integración da IA coa robótica, isto vai despegar nos próximos dous anos grazas ao avance cos «World Models» que complementan aos LLMs para que os robots poidan intuir as leis da física no entorno no que operan; o segundo, as «gafas» de «mix-reality» que aumentan a interacción en calquera contorno. Nos EE. UU. a convivencia xa é cotiá, sobre todo en B2B e manufactura: robotaxis como Waymo, Tesla, Zoox, robots de reparto en barrios de California, brazos robóticos colaborativos en fábricas. O relevante non é a presenza de robots, senón como se xestionan as transicións nos próximos dous anos. Máis, se vemos o que vén coa integración de IA e robótica cos «World Models» liderados por empresas como Google DeepMind, XAI, Nvidia é un gran cambio de paradigma (sen considerar engadir á ecuación a Computación Cuántica que segundo Sundar Pichai, CEO de Google, se espera que haxa un gran salto en casos de uso nuns cinco anos). Todos estes avances pode que xeren unha «crise de propósito» en canto ao que faremos cando a produción e distribución de produtos, servizos e contido estea profundamente automatizada. Os programas de reentrenamento e comunicación son determinantes. A humanización do progreso é necesaria. O avance da IA e a transformación dixital está a ocasionar a perda de valores humanistas? Ese risco existe, pero tamén é unha gran oportunidade. Se a transformación dixital se entende unicamente como eficiencia e automatización, pode arrincar valores como a empatía, a xustiza ou a diversidade. A fascinación polo rápido e o barato pode desprazar o xusto e o humano. Non obstante, o State of Corporate Purpose 2025 de Benevity evidencia que o 88 % dos líderes cre que as súas estratexias de propósito están a axudar a preparar mellor á empresa para o futuro, tanto en clientes como en talento. É dicir, os valores humanistas non desapareceron: dependen de como se deseñen e integren na estratexia. A clave está en equilibrar eficiencia con ética: usar a tecnoloxía como medio e non como fin, e nunca perder de vista o impacto humano. As empresas que logran este equilibrio non só evitan a perda de valores, senón que converten eses valores nunha fonte de diferenciación e confianza nun mercado saturado de incerteza. É posible humanizar a tecnoloxía e activar a empatía? De que maneira? Ao longo da nosa historia demostramos que é necesario humanizar a tecnoloxía para que esta sexa útil nas nosas vidas e require de tres cousas: transparencia radical sobre como funciona e que limita á tecnoloxía. Deseño inclusivo que reduza barreiras e amplíe a participación. Supervisión humana significativa, que garanta que a tecnoloxía amplifica, pero nunca substitúe, a empatía inherente ás relacións humanas. Na miña experiencia, cando se combina unha visión estratéxica clara cun deseño radicalmente centrado nas persoas (clientes, empregados e cidadáns) e unha implementación tecnolóxica rigorosa, lógrase algo máis que innovación: actívase empatía a gran escala e transfórmanse organizacións desde dentro. E cando esa transformación é auténtica —dixital, cultural e sostible— o crecemento deixa de ser un obxectivo perseguido e convértese na consecuencia natural e duradeira do cambio. Vostede afirma que o líder do futuro debe ser humanista, cal é o enfoque na práctica deste tipo de liderado? Un líder humanista non é menos esixente senón máis completo. No contexto cambiante que vivimos —marcado pola aceleración tecnolóxica, a incerteza xeopolítica, a crise climática e a crecente desconfianza social— o liderado xa non pode basearse só na maximización de beneficios financeiros. Un líder humanista entende que a confianza, a ética e o propósito son activos estratéxicos tan significativos como os resultados trimestrais. Na práctica, significa tres cousas moi claras: escoitar de forma radical a todos os stakeholders: empregados, clientes, comunidades, reguladores e accionistas. A complexidade actual esixe ampliar a mirada máis alá do curto prazo financeiro. Tomar decisións éticas con coraxe, mesmo se a curto prazo xeran friccións. Nun entorno onde a IA pode manipular, un líder humanista pon límites claros e transparentes ao uso da tecnoloxía. Predicar co exemplo, amosando coherencia entre discurso e acción, e recoñecendo publicamente erros. Nun mundo onde a información se amplifica ao instante, a coherencia vólvese a fonte de lexitimidade. A súa brúxula é a curiosidade e a perseveranza, aprendendo e axustando continuamente no camiño. Desde a súa experiencia laboral, comprobou que empresas que abrazaron o propósito se salvaron dunha crise de desconfianza? Onde se sustenta a forza do propósito corporativo? Si, sen dúbida. As organizacións que de verdade abrazan un propósito auténtico logran soster a confianza mesmo nos momentos máis críticos. O propósito funciona como un faro no medio da incerteza: dá dirección cando todo o demais é volátil e lembra á empresa por que existe máis alá do beneficio inmediato. A súa forza non está nos eslóganes, senón nas decisións difíciles: en como orienta os investimentos, en como modela a cultura interna e en como se comparte e vive en cada nivel da organización. Cando ese propósito se aliña coa acción, convértese nunha reserva de confianza que protexe á compañía en tempos de crise e a proxecta cara ao futuro con máis solidez. Na súa intervención no I Foro de Líderes con Propósito sinalou que o propósito corporativo debe ser «significativo, auténtico, crible, poderoso e inspirador» para funcionar como un verdadeiro faro. Como se pasa de boas intencións á implementación real? A diferenza entre a intención e a implementación está nos sistemas que converten o propósito en práctica diaria. Moitas compañías formulan un propósito atractivo nun «slide», pero onde se xoga a confianza é en como o integran na súa estratexia, a súa cultura e os seus indicadores. Para que o propósito sexa real, debe: Integrarse na estratexia, afectando a onde se inviste, que proxectos se priorizan e como se mide o éxito. Se non cambia as decisións de investimento, non é propósito: é marketing, greenwashing e só reporting. Viver na cultura interna, desde os procesos de contratación ata os modelos de incentivos. Un empregado percibe de inmediato se o que se predica se premia de verdade ou non. Traducirse en métricas tanxibles, visibles e compartidas con empregados, clientes e reguladores. A transparencia no impacto é o que fai crible ao propósito. En definitiva, pasar das boas intencións á acción require valentía estratéxica, coherencia cultural e sistemas de medición claros. Só así o propósito convértese nun faro real que guía en tempos de incerteza. Que prácticas recomendas para garantir a transparencia sen comprometer a competitividade? A transparencia non é unha ameaza para a competitividade, é o seu maior blindaxe. Nun mundo onde todo se sabe ao instante, a opacidade é o verdadeiro risco: xera desconfianza, erosiona reputacións e abre espazo á desinformación. A transparencia efectiva comeza co rigor na medición —datos claros, verificables e auditados sobre impactos sociais e ambientais— e continúa cunha comunicación honesta, que non maquille logros nin esconda erros. Pero o máis transformador ocorre cando se converte nun diálogo vivo: cando os equipos internos, os clientes ou mesmo os reguladores teñen espazos para cuestionar e achegar. As compañías que o entenden non só non perden competitividade, senón que a gañan. O informe What trust looks like in 2025 de Enento evidencia que as empresas que converten a responsabilidade en parte integral do seu modelo aumentan a súa resiliencia e preferencia de marca. Dito doutro xeito: a transparencia ben xestionada non é un custo, é unha vantaxe estratéxica que fideliza talento, atrae investimento e fortalece a licenza social para operar. En que bases debe asentarse a cultura dunha empresa que queira ser auténtica e transcendente? A cultura é o ADN vivo dunha organización. Se quere ser auténtica e transcendente, non abonda con valores na parede, hai que traducilos en comportamentos e decisións. Na miña experiencia, as bases son catro: propósito compartido, que non sexa só unha declaración da dirección, senón unha convicción vivida por toda a organización. Ética operativa, decisións que prioricen o correcto mesmo cando o curto prazo convide ao contrario. Diversidade e inclusión reais, non como cota, senón como motor de innovación e creatividade colectiva. Aprendizaxe continua, unha mentalidade aberta ao erro, á adaptación e ao cambio constante. Ese cambio cultural e estratéxico non só salvou á empresa, senón que a converteu nunha das marcas máis confiables e inspiradoras do mundo. Como garantir que esta cultura se viva de maneira transversal dentro da empresa? A cultura só se volve transversal cando deixa de ser un discurso e se converte en práctica diaria. Transmítese pola coherencia das decisións, por líderes que encarnan o propósito co seu exemplo e polos rituais que reforzan o que de verdade importa. Na nosa experiencia en Propelland, traballando con compañías globais como IKEA ou The Coca-Cola Company, comprobámolo unha e outra vez: a transformación non ocorre ao lanzar un novo produto, senón cando toda a organización respira e actúa en coherencia co propósito que quere proxectar servindo a todos os stakeholders de forma coherente e consistente. Só entón a innovación convértese en algo máis que tecnoloxía: pasa a ser tamén cultural e sostible no tempo. Esta información, confirmada por fontes próximas ao desenvolvemento dos acontecementos, subliña a importancia de manter unha perspectiva informada sobre o tema.

É importante salientar que este tipo de situacións non ocorren no baleiro. Os antecedentes históricos e o contexto socioeconómico actual xogan un papel fundamental na comprensión completa destes eventos. Expertos na materia sinalaron que a converxencia de múltiples factores creou as condicións propicias para o desenvolvemento actual dos acontecementos.

Desde diferentes sectores erguéronse voces que ofrecen perspectivas variadas sobre o tema. Mentres algúns analistas manteñen unha visión optimista sobre as posibles resolucións, outros advirten sobre os desafíos que poderían xurdir a curto e medio prazo. Esta diversidade de opinións reflicte a complexidade inherente á situación.

Impacto en Galicia
A sociedade galega, coñecida pola súa capacidade de adaptación e resiliencia, observa estes desenvolvementos con atención. Desde as universidades de Santiago, A Coruña e Vigo, ata os centros de investigación e desenvolvemento, estanse a xerar análises e propostas que poderían influír na resposta rexional a estes acontecementos.

Análise en Profundidade
Un exame detallado da situación revela múltiples capas de complexidade que merecen consideración. Os expertos consultados identificaron cando menos tres dimensións clave que deben terse en conta ao avaliar estes desenvolvementos.

En primeiro lugar, a dimensión económica non pode ser ignorada. Os mercados reaccionaron cunha mestura de cautela e expectativa, reflectindo a incerteza inherente á situación actual. Os indicadores económicos suxiren que poderiamos estar ante un período de axustes significativos.

En segundo lugar, o aspecto social presenta os seus propios desafíos e oportunidades. A cidadanía demostrou un nivel de engagement sen precedentes, participando activamente no debate público a través de diversos canais. Esta participación cidadá é vista por moitos como un signo positivo da vitalidade democrática.

Finalmente, a dimensión institucional require especial atención. As organizacións e entidades implicadas están a traballar para coordinar as súas respostas e garantir que se manteña a estabilidade necesaria para navegar estes tempos complexos.

Perspectivas Futuras
Ollando cara adiante, é evidente que os vindeiros meses serán cruciais para determinar o curso dos acontecementos. Os observadores coinciden en que estamos nun momento decisivo que podería definir tendencias a longo prazo.

A capacidade de adaptación e a flexibilidade serán elementos clave para navegar con éxito os desafíos que se aveciñan. Tanto as institucións como a cidadanía deberán manter unha actitude proactiva e estar preparadas para responder a desenvolvementos inesperados.

En última instancia, o resultado dependerá da capacidade colectiva para traballar cara a solucións construtivas que beneficien ao conxunto da sociedade. O diálogo, a cooperación e o compromiso co ben común serán fundamentais neste proceso.